Ich wünsche Ihnen, dass Sie echte Teamentwicklung schon einmal erlebt haben: Die Arbeit in einem Team, in dem jeder am gleichen Strang zieht. Wo die Zusammenarbeit von gegenseitigem Vertrauen und Verständnis geprägt ist, jeder Klarheit über seine Aufgabe, seinen Beitrag zum Erfolg des Ganzen hat. Und aus dieser Energie heraus verblüffende Resultate entstehen.

Wenn Zusammenarbeit in dieser Form gelingt, dann ist ein Team entwickelt. Genauer: Ein Team ist entwickelt, wenn die Potentiale, die in einem Team liegen, wirksam werden. Wirksam bezogen auf ein angestrebtes Ziel.

Diese Zielorientierung unterscheidet ein zusammenarbeitendes Team von einer Selbsthilfegruppe.

Warum man Teams entwickelt, aber nicht bauen kann

Teamentwicklung geschieht immer auf ein Ziel hin, auf ein Ergebnis, das zu einem vorgegebenen Zeitpunkt vorliegen muss.

Früher sprach man auch gerne von „Teambuilding“. Dieser Begriff entstammt dem Gedanken, dass in einem Team etwas „gebaut“ werden könnte, Stein auf Stein, ähnlich einem Gebäude. Irgendwann ist es dann fertig – und ZACK! das Team leistungsfähig.

Es wäre schön, wenn es so funktionieren würde. Nur leider hat sicher jeder von uns schon einmal etwas ganz anderes erlebt: Ein Hochgefühl an einem Tag, Missverständnisse und Rückschläge am nächsten Tag. Mal geht es gleich zwei Schritte nach vorne – und dann wieder einen Schritt zurück.

Für die Entwicklung eines Teams ist die Metapher des „Bauens“ daher wenig zutreffend. Teamentwicklung ist eher ein dynamischer Prozess.

Erfolge von gestern können morgen schon wieder vergessen sein. Ein springender Ball, beschreibt den Prozess der Teamentwicklung daher besser. Das ist eine der grundlegenden Ideen des Team Performance Modells von Drexler/Sibbet.

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Diese Metapher ist gut gewählt, denn auch ein Flummi braucht zunächst Energie, die in ihn investiert wird (im Bild die Phasen 1 bis 3), dann kommt die entscheidende Phase 4 Bereitschaft erklären, in der der Flummi auf dem Boden aufkommt, um dann seine Energie freizusetzen.

Wurde zu Anfang viel Energie investiert, springt der Flummi erstaunlich hoch. Wurde wenig Energie investiert, oder der Flummi gar schräg auf den Boden geworfen, kullert der Ball irgendwohin, aber nicht in die gewünschte Richtung.

Praktisch bedeutet das: Sie müssen in ein Team erst investieren, bevor Sie eine Leistung erwarten können. Insbesondere dann, wenn Sie viel Leistung erwarten.

Was Sie genau investieren müssen, beschreibt das Team Performance Modell anschaulich. Im Teamprozess lassen sich 7 Phasen differenzieren.

Jede Teamphase ist mit bestimmten Fragen für jeden im Team verbunden:

  1. Sich orientieren: Woran soll ich mich beteiligen? Was ist das Zielbild, die Vision? Welche Erwartungen werden an mich gestellt?
  2. Vertrauen bilden: Wer ist da noch mit im Team? Kann ich mich öffnen und vorbehaltlos auch kritische Themen ansprechen? Werden meine Kollegen nicht nur mit mir, sondern auch für mich arbeiten?
  3. Ziele klären: Was genau muss getan werden? Welche Arbeitspakete sind zu übernehmen? Welche genauen Ziele setzen wir uns?
  4. Bereitschaft erklären: Soll diese Arbeit Teil meines Lebens werden? Will ich das auch mit diesen anderen Menschen tun? Halte ich die Aufgabe in den gegebenen Rahmenbedingungen für machbar?
  5. Implementieren: Wer macht jetzt was bis wann?
  6. Leistung zeigen – als Folge der vorangegangenen beantworteten Phasen
  7. Erneuern: Freude am Erfolg! Was habe ich, was haben wir gelernt? Ist das immer noch meins?

Erst wenn die mit einer Phase verbundenen Fragen hinreichend gelöst sind (vollständig wird das nur selten gelingen), kann sich jeder im Team voll auf die mit den folgenden Phasen verbundenen Fragen konzentrieren. Bis hin zu größter Leistungskraft.

„Beste Performance entsteht, wenn die Fragen, die mit jeder Phase verbunden sind, hinreichend beantwortet sind.“

Natürlich finden alle 7 Phasen letztlich gleichzeitig statt. Schließlich erwarte ich von jedem Teammitglied ab Tag 1 der Zusammenarbeit eine gewisse Leistung.

Aber: erst wenn jeder die Vision verinnerlicht, Vertrauen zu allen Beteiligten aufbaut, die konkreten Ziele verstanden, wirklich „Ich bin dabei!“ gesagt, und die konkreten Aufgaben übernommen hat, erst dann kann die höchste Leistungskraft erreicht werden.

Wie lange es dauert, bis die mit einer Phase verbundenen Fragen beantwortet sind, ist individuell völlig verschieden. Es gibt Menschen, die z.B. die Phase 2 „Vertrauen bilden“ für sich schnell beantworten und mit viel Vertrauensvorschuss in ein neues Team gehen. Andere Menschen, die in früheren Teams vielleicht schlechte zwischenmenschliche Erfahrungen gemacht haben, werden länger brauchen, um zu ihren Kollegen eine belastbare Vertrauensbasis aufgebaut zu haben.

Teamentwicklung setzt immer in der frühesten nicht gelösten Phase an

Teamentwicklung heißt, jedem im Team dabei zu helfen, alle 7 Phasen für sich – und natürlich als Team insgesamt – hinreichend zu lösen. Das ist eine permanente Aufgabe, da in jeder Phase plötzlich neue Fragen aufkommen können, oder die Antworten auf frühere Fragen als nicht mehr gültig erscheinen.

Wirksame Teamentwicklung sollte daher immer in der frühesten nicht hinreichend gelösten Phase beginnen. Viele Teams nutzen dazu den Team Performance Check-up. Der Check-up basiert auf einem Fragebogen mit 50 Fragen, die messen, inwieweit die Phasen des Team Performance Modells gelöst oder ungelöst sind. Der Fragebogen wird von jedem Teammitglied ausgefüllt, die Auswertung zeigt dann anonymisiert das Bild für das gesamte Team.

Gleichsam verlangen Phasen, die völlig gelöst sind, auch kein Engagement. Das kann man sich sparen. Investieren Sie die Zeit, die Sie für Teamentwicklung zur Verfügung haben, immer in der frühesten, nicht gelösten Phase ein. Aber auch nicht früher.

Mit dem Verständnis für den Teamprozess legen Sie eine wichtige Grundlage, führen ein gemeinsames Verständnis ein, um ein Team zu entwickeln.

Es ist die erste Hälfte Ihres Navigationsgerätes auf dem Weg zu starker Teamleistung. Einer der beiden zentralen Bausteine zum Aufbau von Teamkompetenz. Welches ist der zweite Baustein?

Mitarbeiterunterschiede produktiv nutzen

Menschen sind verschieden – das ist eine Binsenweisheit. Schwieriger wird es schon bei der Frage, was denn Menschen nun genau unterscheidet und wie diese verschiedenen Verhaltensweisen im beruflichen Kontext nützlich sind. Oder genauer: Welche Tätigkeiten sind eigentlich alle relevant für den Erfolg? Welche davon kann ich gut abdecken und wen brauche ich noch außerdem?

Jeder Mensch hat unterschiedliche Verhaltensweisen, unterschiedliche Werte, unterschiedliche… – es gibt eine Vielzahl von Dimensionen, in denen sich Menschen unterscheiden. Nicht alle diese Dimensionen erscheinen im Arbeitskontext wichtig.

Von zentraler Bedeutung sind die Arbeitspräferenzen. Die Arbeitspräferenzen zeigen, wie sich jeder im Arbeitskontext bevorzugt verhält, aus welcher Richtung Aufgaben bevorzugt angegangen werden, welchen wichtigen Beitrag zum Teamerfolg jeder leistet. Antworten auf diese Fragen bietet das Team Management Profil von Margerison-McCann.

Die beiden Forscher Dr. Charles Margerison und Dr. Dick McCann fragten sich vor über 35 Jahren, warum eigentlich manche Teams erfolgreich sind und andere nicht. Sie erkannten, dass es 8 Tätigkeitsbereiche, die sog. Arbeitsfunktionen (engl. Types of Work) gibt, die alle wichtig sind für dauerhaften Erfolg:

  • Beraten: Informationen zusammentragen und weitergeben
  • Innovieren: Neue Ideen hervorbringen und mit ihnen experimentieren
  • Promoten: Neue Möglichkeiten erkunden und andere davon überzeugen
  • Entwickeln: Die Anwendbarkeit neuer Ansätze bewerten und testen
  • Organisieren: Verfahren und Abläufe einführen und in Gang setzen, damit eine Leistung erbracht werden kann
  • Umsetzen: Mit etablierten Systemen und Verfahren die gewünschte Arbeitsleistung liefern
  • Überwachen: Das Funktionieren von Systemen kontrollieren und, auch im Detail, überprüfen
  • Stabilisieren: Werte, Standards und Prozesse aufrechterhalten und absichern

Diese Arbeitsfunktionen müssen – je nach Aufgabe unterschiedlich gewichtet – ausgefüllt werden. Und sie müssen miteinander verbunden werden (engl. Linking). Dieses Verbinden ist Aufgabe von allen Teammitgliedern, insbesondere ist es die Aufgabe der Führungskraft.

Margerison-McCann erkannten, dass jeder Mensch – als Faustformel – nur Tätigkeiten in zwei oder drei dieser acht Arbeitsfunktionen gerne ausfüllt. Entsprechend gibt es zwei oder drei Teamrollen, die jeder gerne ausfüllt:

Informierter Berater: Hat große Freude daran, Informationen zu sammeln und weiterzugeben und füllt deshalb oft auch die Aufgabe eines Berichterstatters aus

Kreativer Innovator: Tüftelt gerne neue Ideen und Arbeitsansätze aus und experimentiert damit

Entdeckender Promoter: Entdeckt gerne neue Möglichkeiten und Chancen und überzeugt andere davon

Auswählenden Entwickler: Analysiert gerne Alternativen, entwickelt Ideen weiter und untersucht diese auf ihre Machbarkeit hin

Zielstrebiger Organisator: Hat den Drang, schnell aktiv zu werden, Termine zu setzen, Zeitpläne aufzustellen und möchte möglichst schnell Ergebnisse sehen

Systematischer Umsetzer: Bevorzugt es, auf systematische Weise ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen und erledigt eine Aufgabe gerne nach einem Plan

Kontrollierender Überwacher: Arbeitet gerne detailgenau, nimmt das Kontrollieren und Prüfen häufig als Schwerpunkt seiner Arbeit wahr

Unterstützender Stabilisator: Misst seinen Überzeugungen und Prinzipien große Bedeutung bei und investiert deshalb viel Engagement in die Aufrechterhaltung von Werten, Normen und Standards am Arbeitsplatz

Mit einem wissenschaftlich geprüften Fragebogen können Sie messen, wie stark Ihre Präferenzen für jede der acht Teamrollen sind. Dazu erhalten Sie ein schriftliches Feedback, das Team Management Profil, mit einem Umfang von rund 30 Seiten.

Mit dem Team Management Profil adressieren Sie mehrere Themen, die für die Entwicklung eines Teams wichtig sind:

  1. Sie schaffen ein Bewusstsein für die erfolgsrelevanten Tätigkeiten
  2. Sie ermöglichen Klarheit für die persönlichen bevorzugten Verhaltensweisen und den eigenen Erfolgsbeitrag
  3. Sie führen eine wertschätzende Sprache für die bevorzugten Verhaltensweisen im Team ein, eine gute Grundlage, um Verbindung zwischen Menschen zu schaffen
  4. Das Team erkennt, welche Tätigkeitsbereiche gut abgedeckt sind, und wo „blinde Flecken“ sein könnten

Fazit:Teamkompetenz = Selbstkompetenz + Prozessverständnis

Mitarbeitern und Führungskräften, die in oder mit Teams erfolgreich arbeiten wollen, hilft eine hohe Teamkompetenz. Und diese besteht aus zwei Bausteinen: Zum einen einem klaren Verständnis für den Prozess der Teamentwicklung und dem Handwerkszeug, die Erkenntnisse in Führungshandeln zu übersetzen.

Zum anderen aus einem Verständnis für die Verschiedenartigkeit von Menschen, damit jeder Wertbeitrag erkannt und produktiv einbezogen wird.

Teambuilding reicht daher nicht aus, um starke Teams zu formen, es sind die Präferenzen und das Verständnis über den Teamentwicklungsprozess, die den Unterschied machen.